垂直統合
垂直統合とは、別々の企業が行っていた物流、生産、販売などの価値活動のいくつかを、ひとつの企業にまとめることである。これは市場での取引を、社内の管理された取引に移行するということでもある。
垂直統合は、統合する価値連鎖の方向によって川上統合と川下統合がある。川上統合は価値連鎖の売る側の企業と統合することであり、川下統合は買う側の企業と統合することである。原材料を購入してそれを基に製品を生産し、完成した製品を卸売業者に販売している企業の場合、原材料を販売している企業と統合することは川上統合、製品を買い取っている卸売業者と統合することは川下統合となる。
垂直統合の利得
統合の経済性
規模の経済性の恩恵を受けられるほど生産量が多いならば、垂直統合はさまざまな経済的恩恵をうけることができる。
製造業であれば、いくつかの価値活動をひとつの工場に集約し運営を一本化することによって、生産工程を減らすことができるし、工場内の材料移動コストや運送コストも減少させることができる。
複数の価値活動をうまく管理できれば、それにかかる調整コストも減らすことができる。生産が遅れるような事態が生じても、確実な情報をすばやく伝達することができるので、取引先からの連絡待ちや材料の配送待ちのような待機時間や不確実な情報による無駄な行動を減らすことができる。また、社内の次の生産工程に供給するという安心感から、過剰な在庫、余剰な生産設備や人員を減らすことができる。新製品の導入や設計の変更においても社内で調整ができるため、設備の待機時間や在庫調整など管理にかかる人員も減らすことができる。
垂直統合は、市場を相手にせずに社内で取引できるようになるため、他社との価格交渉や安値探し、契約手続きや購買手続きなどの手間やコストを削減できる。また、購買における広告やマーケティング活動も部分的に必要なくなるため、企業運営の効率化を図ることもできる。
需要と供給の確保
垂直統合することによって、急に取引を打ち切られるといったことを避けることができ、安定した需要と供給を確保することができる。
ただし、これは統合されている範囲内だけであって、例えば統合されていない川上事業からの供給が止まれば、その川下にあるすべての事業は影響を受けるし、最終製品の需要が低下すれば、その川上にある事業はすべて影響を受けることには変わりはない。
完全に需要と供給を確保できるわけではないが、ある程度はリスクや不安といったものを低減することはできる。
障壁を高くする
統合の経済性の恩恵を受けることができるならば、統合していない企業よりもコストや差別化といった観点から、競争を有利に進めることができる。統合していない企業からすれば、自分たちも統合するか不利な状況で事業を続けるか、あるいは撤退するしかない。新規参入する企業からみても、統合した状態で参入せざるをえないため、参入コストや移動コストが高くなり、障壁も高いのである。規模の経済性が大きい業界であればなおさらである。
製品差別化がやりやすくなる
基本的に垂直統合は、生産方法や販売方法などで管理できる要素が増え自由度が高まるため、製品差別化がやりやすくなる。
川下統合を販売にまで広げると販売方法を管理できるため、ブランド名を広めるという差別化がやりやすくなる。また、製品を販売するだけでなく、それに対するサービスも提供することによって、競争業者よりも性能や機能の劣る製品でも差別化することができる。
川上統合においても、例えば特別な原材料を生産できるようになれば、最終製品における差別化も容易になる。
垂直統合のコスト
移動障壁を乗り越える費用
垂直統合は、周知の技術しか使われておらず、最低限必要な規模があまり大きくない業界においては、移動障壁を乗り越えるコストもそれほど大きくはない。しかし、最新の技術や特許で守られた技術の使用が必要になる場合や、最低限必要な規模やコストが非常に大きい場合には、移動コストは非常に高くなる。
固定コストの増大
統合しなければ、需要が低下したら原材料などの購入量を減らせばコストを減らすことができるので、変動コストとして扱うことができる。しかし統合すると、自社内で土地や設備などを所有するかあるいはリースやレンタルといった形で契約することになるので、これらはすべて固定コストとなる。
景気の悪化や他の原因で需要が低下した場合、これらのコストは短期的な調整が難しいため、支払い続けなければならず、需要の変動による収益の変動幅は大きくなる。たとえ調整できるとしても、それにかかる管理コストは増える。
取引相手を自由に変えられない
統合した部門が技術の変化や戦略上の失敗により、他社と比べて高コストや低品質となったときに、垂直統合していない場合と比べて供給業者や顧客を切り替えるためのコストは膨大なものとなるか、あるいは切り替えることができないという事態に陥ることもある。
また、研究開発にかかるコストが増え、その期間が長引けば長引くほど撤退障壁も高くなる。
研究やノウハウを他社に依存できない
垂直統合するということは、それまで取引のあった供給業者や顧客との取引がなくなるため、情報の流れを断ち切るということでもある。
統合する前の企業は、供給業者から見れば顧客であり、顧客から見れば供給業者であったわけだが、そこから他社の研究や技術などの情報が得られたり、援助や協力してくれる企業があらわれたりもする。しかし、統合してしまうと競争相手となり取引もなくなるため、研究開発や技術・ノウハウといった面で他社に依存することはできないのである。
生産能力のバランスを保つのが難しい
統合した川上事業と川下事業の生産能力をうまく調整するのは容易なことではない。一方の生産能力が高ければ余剰なキャパシティを持っていることになるので、競争業者と比べて固定コストの割合が高く利益が小さいということになる。余った製品を市場で売り出すという方法もあるが、これは競争業者と売り買いすることになるため、相手が取引に応じるとは限らず、取引できたとしてもそこからさまざまな情報を相手に提供することにもつながるためリスクを伴うことになる。
このような事業間のバランスが崩れる理由はさまざまであるが、例えば、効率よく規模を拡大させるための最小単位が異なることや、技術の進歩によって生産方法が変わり、一方の事業だけ生産能力が上昇するなどが挙げられる。
規模を拡大したり新技術を取り入れて生産能力を上げたとしても、事業間のバランスがうまくとれないと、投資に対するリターンは小さなものになる。
外部環境の変化に鈍感になる
垂直統合は、製品を売買する相手が固定化されるということでもある。これは他社との競争なしに製品を売ることができたり、厳しい価格交渉などもないということである。競争がないということは、良くも悪くも外部からの刺激に鈍感になるため、新しい技術を開発したり取り入れたりする必要性を感じなくなってしまう。
これらは短期的にみれば、競争業者の価格変更などの動向に振り回されることがないので、管理などのコストを削減できるというメリットはある。しかし長期的にみると、外部環境の変化に鈍感になり、技術の面でもコストの面でも不利になる恐れがある。一時的なものであれば、コストが高く品質の劣る製品でも川下の部門が買い取ったり、他の部門から補助金を出したりすることでしのぐことはできるが、これらが長期化し、損失が出ても他の部門が補填してくれるというような考え方が企業全体に及べば、その業界の中では競争劣位に立たされる可能性が高い。
異なった経営方式が必要
垂直統合されたとしても、それぞれの事業は組織構造や生産工程、必要とされる管理方法や技術もまったく違うこともある。その中で異なる事業を同じように管理しようとすると、意図したものとは違う結果になることもある。
経営者は、もとの事業での組織構造や管理制度でそれなりの成功をしているため、統合した事業にも同じ方法を当てはめようとする。しかし、事業の内容が異なればその管理方法も異なるため、どう管理していけばよいのかを理解して効果的な管理ができるまでは、非常にコストのかかるものとなる。
契約と統合
上記で見たとおり、垂直統合によって必ずしも競争を優位に進められるわけではない。むしろ統合するのではなく長期契約を結ぶことによって、環境や技術の変化に対して柔軟に対応できることもあるし、短期の契約でも十分に利益が得られることもある。
これらは、業界構造や業界での立場、あるいは将来におけるその業界のあり方などによっても、その選択は変わってくる。ただ、どちらを選択するかよりも、垂直統合した後の組織をどう管理するのかがもっとも重要な課題であるように思える。
統合の形
統合といっても、社内で経営、管理、決定ができるような完全統合だけを指しているわけではない。例えば、完全に社内だけの取引に移行するのではなく、足りない分あるいは余った分を市場で売買するという部分的な統合が考えられる。これは効率的な規模の生産を維持できる上に、統合のコストを減らし、利得だけを多く出すことができる。ただし、効率的な規模に達しない場合はその分の不利益を差し引く必要があるし、統合が不完全であるが故に、失われる利得がコストの減少分を上回ることもある。また、この場合の市場での取引は競争相手との取引になるため、それに伴うリスクも考えなければならない。
長期契約と完全統合の中間に位置するような統合の形もある。例えば、部分的な出資や独占契約などである。こちらも少ないコストで利得の多くを手にすることができることもある。
一般的に見ると、別の組織と統合する場合は、こうした長期契約と完全統合の中間に位置するような状態を経てから完全統合に移行するほうが、経済環境の変動に伴うリスクや、統合される組織間の葛藤などをやわらげる効果がある。うまくいかないことがあっても、統合のどの段階でうまくいかなくなったのかがわかりやすいため、対策を取りやすいというメリットもある。